Hay una escena muy común en el mercado inmobiliario. Alguien quiere construir una villa en una ladera, o reformar la que compró hace veinte años. Se visita la parcela, se toman las medidas, se habla de calidades y de plazos. Y con mayor o menor prontitud llega un documento con una cifra cerca del pie de página.
Y así debe ser: el cliente quiere un número comprensible. Quien le responde que el precio final se situará, por ejemplo, entre los trescientos ochenta y los cuatrocientos cuarenta mil, «según la marcha», puede perder el cliente frente al que dice cuatrocientos diez y da la mano. Indicar un precio cerrado cuando todavía quedan varios meses, pedidos y tareas que realizar por delante determina en gran medida el buen desempeño financiero de la empresa. Cuando se firma esa cifra se le está dando tranquilidad al cliente; desafortunadamente, no les sucede lo mismo a los responsables del proyecto.
Entre el apretón de manos y la entrega de llaves podrían pasar dieciocho o veinticuatro meses, y en ese tiempo los precios de los materiales —acero, aluminio o la energía con la que se fabrican— son cada vez más volátiles, y al alza.
Esta vez resulta muy acertado citar al economista norteamericano llamado Frank Knight, que en 1921 publicó Risk, Uncertainty and Profit. Knight separaba dos conceptos que en ocasiones no se distinguen apropiadamente: el riesgo, que se puede medir, del que se conocen las probabilidades y contra el que uno se puede proteger en cierta medida; y la incertidumbre, aquello que, sencillamente, no se conoce. Según el autor, si todo fuera calculable y conocido, el beneficio empresarial tendería a desaparecer, porque cualquiera podría hacer la cuenta, la competencia tendría la misma información y su oferta podría ser muy similar. El beneficio existe, decía, precisamente porque alguien carga con lo que no se puede saber.
Dicho de otro modo: cuando una promotora o constructora firma un precio cerrado, está vendiendo certidumbre además de una villa, y cobrando por ella. Ese margen es, en buena medida, el pago por asumir una cantidad de riesgo e incertidumbre que el comprador no desea para sí.
Y aquí es donde conviene mirar hacia el encargado que lleva treinta años en el oficio, que mira una parcela, escucha al cliente unos diez minutos y le sale un número. Acierta bastante más de lo que parecería razonable. Si le preguntas cómo lo ha hecho se encoge de hombros y sonríe: «experiencia». Solemos contarlo como si fuera un don, y creo que no lo es. Esa persona, y su mente, han visto trescientas obras, cuáles se torcieron y por qué, sabe qué ocurre cuando el proyecto arranca en verano y qué cuando arranca en marzo. Todo eso está en su cabeza y su memoria, ordenado de una manera que quizá ni él sabría explicar, y cuando mira la parcela lo que hace es consultarlo en su subconsciente. Trescientas observaciones y una inferencia. En palabras más modernas le llamaríamos «cultura del dato».
De modo que el asunto no es que ese saber falle, porque falla poco, sino conocer dónde reside y cómo se transmite. Un modelo que solo existe en una cabeza no se puede revisar cuando el número sale mal, porque no hubo un razonamiento escrito al que volver, y entonces se atribuye a la mala suerte y la obra siguiente empieza sin haber aprendido nada de la anterior. Tampoco se puede repartir: áreas distintas de la empresa o quien se está incorporando no conocen los detalles y deben hacerse sus propias trescientas obras. Un día ese hombre se jubila y el archivo entero se va con él, transformando así el asunto del relevo generacional en un problema de datos.
Lo curioso es que la materia prima ya está disponible. Cualquier empresa que lleve unos años operando tiene información de proyectos terminados donde consta, en algún sitio, lo que se presupuestó y lo que acabó costando un determinado proyecto. Ese archivo es de lo más valioso que poseen las oficinas, aunque en muchas ocasiones no se sepa reconocer. Las desviaciones son una gran fuente de información medible que tenemos para averiguar cómo nos equivocamos. Y conocer de qué manera se equivoca uno es un sinónimo de saber cuánto colchón financiero necesita. El «por si acaso» del final del presupuesto deja entonces de ser un diez por ciento redondo y pasa a ser una cifra justificable.
Y es aquí donde la tecnología tiene mucho que aportar. Una máquina a la que se le alimenta con ese archivo de datos, hace en un instante el cálculo equivalente a lo que el experimentado encargado hace en tres segundos: consultar trescientas obras y devolver un número. La diferencia reside en que el ordenador enseña las cuentas y hace la decisión entendible por cualquier persona, transmitiendo la información al resto del equipo vinculado al proyecto. De dónde sale cada partida, con qué obras anteriores la ha comparado y cuánto se le fueron aquellas. Y cuando se cierra la obra trescientas una, la incorpora, de modo que el presupuesto siguiente sale un poco más certero que el anterior.
Dentro de pocos años se jubilará una generación, y su experiencia se marchará con ella, como ha ocurrido tantas veces. Sin embargo, con las tecnologías actuales, su conocimiento y parte de su criterio puede almacenarse e integrarse en la base de conocimiento de su empresa; así, el actual equipo y quien venga detrás tienen una fuente fiable de experiencia y conocimiento acumulado durante la vida profesional de otras personas que consultar, como si de una biblioteca se tratara, de las conclusiones y enseñanzas aprendidas de las trescientas obras ya terminadas.